فرایند ده مرحله ای برای ساختن یک نقشه راه تحول دیجیتال

---

برای ایجاد یک نقشه راه تحول دیجتال برای موفقیت، سازمانها باید یک فرایند ده مرحله ای ساده را دنبال کنند. از جمع آوری و تجزیه و تحلیل داده ها و اولویت بندی مسائل گرفته با ایجاد یک فرهنگ پرشور در مورد تحول دیجیتال یک سازمان باید یک نقشه راه جامع ایجاد کند که تمام فرصت ها و ریسکهای بالقوه را محاسبه کرده و خود را برای دستیابی به آنها آماده کند.

نویسنده: دکتر مسعود شهابیان

---

1- جمع آوری و تجزیه و تحلیل داده ها

قبل از ایجاد هرگونه تغییر سازمانها باید نقطه شروع خود را ارزیابی کنند. کدام یک از فرایندها یا سیستم های موجود در حال حاضر به خوبی کار می‌کند؟ این فرایندها یا سیستم ها را در کجا می توان بهبود بخشید؟ سازمان انتظار دارد چه تغییرات خاصی را از تحول دیجیتال ببیند؟ جمع آوری و تجزیه و تحلیل داده ها قبل از شروع یک تحول بنیادی را در اختیار سازمان قرار میدهد تا میزان اثر بخشی اقدامات را اندازه گیری کند؛ مثلا اگر هدف از تحول دیجیتال بهبود بهره وری تیم باشد کسانی که تغییرات را اجرا می‌کنند باید بدانند که اعضای تیم قبل از معرفی ابزارها با فرایندهای جدید چه مدت زمانی را برای انجام وظایف خاص صرف می‌کنند. پس از تکمیل فرایند تحول اندازه گیری و مقایسه خروجی‌ها نشان می‌دهد که آیا ابتکار عمل موفق بوده است یا خیر و اطمینان حاصل می‌کند که داده‌ها و بینش مناسب برای ایجاد یک پایه پایدار برای بقیه مسیر تحول سازمان وجود دارد. به همین دلیل است که قبل از شروع تحول دیجیتال، جمع آوری اطلاعات از دست رفته ضروری است؛ زیرا این امر به مقابله با تمام چالشهای تحول که ممکن است یک سازمان در طول سفر تحول دیجیتال با آن مواجه شود، کمک می کند.

---

2- دخالت دادن مدیریت ارشد

هنگامی که برای اولین بار به آن نگاه می‌کنیم، تحول دیجیتال می‌تواند یک تغییر ساده در فناوری یا فرایند به نظر برسد. ولی برای موفقیت تحول دیجیتال مستلزم یک تغییر فرهنگی کامل است. پیاده سازی یک سیستم جدید در سازمان مستلزم آموزش و اغلب یک منحنی یادگیری است که نشان می‌دهد کل تیم باید متعهد به دستیابی به هدف اقدام دیجیتال باشد. با این حال مدیریت ارشد عمدتاً وظیفه نشان دادن راه را در زمان وقوع تغییرات در سازمان بر عهده دارد. اگر مدیریت ارشد متعهد به انجام ابتکار عمل نباشد، تمام تلاشها برای تغییر یا بهبود با شکست مواجه می شوند؛ بنابراین برای موفقیت یک تحول دیجیتال حمایت رهبری ارشد مورد نیاز است. این بدان معناست که کسانی که از ارزشی آگاه هستند که در تغییر خاص نهفته است، باید اطلاعات مناسبی را جمع آوری کنند تا مدیریت ارشد را متقاعد کنند که چرا این تغییر برای کسب و کار ضروری است.
برای ارتباط با مدیریت ارشد کسانی که به دنبال ایجاد تغییرات در کسب و کار هستند باید تحول دیجیتال را با اهداف و ارزشهای سازمان مرتبط کنند، توضیح اینکه چگونه تحول دیجیتال سازمان را به دستیابی به اهداف اصلی خود نزدیک تر می‌کند، بر مدیریت ارشد تأثیر خواهد داشت. همچنین نشان دادن اینکه چگونه این تغییر به سازمان کمک می کند تا با ارزشهایش هماهنگ شود به آنها نشان می‌دهد که تغییر عنصر اضافه شده به سازمان نیست بلکه تکامل عنصر آن است. تمرکز بر ROI همچنین به مدیران ارشد ثابت می‌کند که سرمایه گذاری مورد نیاز بر روی آن نتایج مثبتی برای کسب و کار خواهد داشت. یکی دیگر از چیزهایی که همه اعضای ارشد مدیریت علاقه مند به شنیدن آن هستند، اعداد می باشد. همان قدر که تحول دیجیتال یک فرایند پیچیده است که اغلب نمی‌توان آن را فقط به اعداد تقلیل داد، ارائه یک مورد که توسط اعداد مورد تأیید قرار گرفته باشد، تاثیر بیشتری دارد.

---

3- کمی سازی و اولویت بندی مسائل

در جلسات اولیه تحول دیجیتال احتمالاً مسائل زیادی مطرح خواهد شد. توجه به این که این مسائل قابل حل هستند و به تحول دیجیتال پایان نمی‌دهند، بسیار مهم است. بسیاری از اوقات کسانی که از تغییر حمایت می‌کنند احساس دلسردی میکنند؛ زیرا هیچکس شور و شوق و انگیزه آن ها را برای تحقق آن تغییر درک نمی‌کند و متقاعد کردن مردم که پذیرش تغییر مزایایی به همراه دارد، زمان می‌برد .
کسانی که به دنبال تغییر هستند به جای دلسرد شدن باید این مسائل را شناسایی کرده و یادداشت کنند. سپس آنها باید نگاهی به کل لیست مسائلی که توسط سایر کارمندان آورده شده است بیندازند و طبقه بندی آنها را شروع کنند. پس از طبقه بندی این مسائل باید راه حل‌هایی برای بحث های بعدی بین جویندگان تغییر با مدیریت سازمان در مورد تحول دیجیتال ارائه شود. یکی از راه های ارائه این موضوعات ایجاد نمودار تأثیرگذاری در مقابل تلاش است. این نمودار به شما امکان می‌دهد تشخیص دهید که آیا فرصتهای پرتأثیر، مشکلاتی در ارتباط با آنها دارند یا خیر! اغلب اوقات سازمانها غرق در مزایای بالقوه اقدام دیجیتالی خود می‌شوند که از دیدن همه موانع موجود در اطراف ناتوان خواهند بود. ایجاد یک برنامه با راه حل برای هر مسئله ای که ممکن است پیش بیاید تنها راه موفقیت در تحول دیجیتال است. این راه حل‌هایباید به تفصیل بیان و تمامی منابع مورد نیاز برای حل هر موضوع ذکر شود.
تشخیص به موقع مسائل احتمالی به سازمانها این امکان را می‌دهد تا برای موانعی که در راه ایجاد می‌شوند ، آماده گردند.
مثلا اگر سازمانی به دنبال شروع به جمع آوری حجم زیادی از داده ها باشد، شناسایی نیاز به استخدام یک متخصص امنیت سایبری احتمال نقض داده ها یا هرگونه نقض داده‌های مشتری را در آینده کاهش می‌دهد.

---

4- هدف گذاری

یک سازمان باید اهداف روشن و واقع بینانه و قابل اندازه گیری را تعیین کند تا اقدامات را هدایت کند. تعیین این اهداف به سازمانها کمک می‌کند تا خود را برای موفقیت آماده کرده و به بازگشت سرمایه بسیار سریع تر دست یابند. برای تعیین اهداف به درستی سازمان باید هدف نهایی فرایند تحول دیجیتال خود را تعیین کند که در نقشه راه به عنوان نقطه B ، نیز شناخته می‌شود. بیشتر سازمانها از تعیین اهداف نهایی اجتناب می کنند؛ زیرا به نظر میرسد دور از دسترس و جاه طلبانه و دشوار است اما دانستن آنچه در خطوط پایان است به کشف همه موانعی که برای رسیدن به هدف باید بر آنها غلبه کرد کمک می‌کند.
در بیشتر مواقع هدف نهایی تحول دیجیتال نیازمند یک رویکرد مرحله ای است و به دنبال آن اهداف کوچک تر و دست یافتنی تر دنبال می‌شوند. مثلا اگر هدف نهایی اقدام دیجیتال یک سازمان افزایش بهره وری تیم باشد هدف کوچکتر می‌تواند جایگزین های ساده تر
با ابزارهایی باشد که ثابت شده است برای مدیریت زمان بر و چالش برانگیز هستند. هنگام ایجاد اهداف برای تحول دیجیتال سازمانها باید از ساختار S.M.A.R.T
پیروی کنند.
واضح: تعیین اینکه سازمان به دنبال دستیابی به کدام هدف است.
قابل اندازه گیری؛ تصمیم گیری در مورد معیارهایی که نشان دهنده دستیابی به هدف است.
قابل دستیابی؛ با توجه به اینکه آیا سازمان ظرفیت دستیابی به هدف را دارد یا خیر. مرتبط؛ شناسایی روشی که هدف با طرح تجاری سازمان همسو می شود.
به موقع؛ مهلت رسیدن به هدف را تعیین کنید.

---

5- ایجاد پاسخ گویی

یک سازمان نمی تواند یک اقدام دیجیتال را بدون کارکنان خود آغاز یا تکمیل کند. همان طور که کارکنان باید از مدیران خود در مورد تحول دیجیتال مطلع شوند باید مسئولیت پروژه هایی که روی آنها کار می‌کنند نیز به آنها واگذار شود. هنگامی که استراتژی تحول دیجیتال تأیید شد، باید به پروژه های کوچک تر تقسیم شود که می‌توان آن را به کارمندان یا تیمهای خاصی در سازمان داد. آنها به مالکان مجموعه تبدیل خواهند شد که برای تکمیل پروژه ای که به آنها محول شده است پاسخ گو خواهند بود.
با این اوصاف ارائه یک پروژۀ تحول دیجیتال به کارمندان با واگذاری کارهای معمولی که به آن عادت کرده اند، یکسان نیست. برای اکثر کارمندان سازمان تحول دیجیتال یک حوزه کاملاً جدید خواهد بود و ممکن است احساس سردرگمی یا گمراهی کنند به همین دلیل مهم است که تمام اطلاعات و راهنمایی‌های که نیاز دارند به آنها ارائه شود برخی از سازمانها تصمیم می گیرند یک نفر را به عنوان مرکز اطلاعات برای همه کسانی که در پروژه‌های تحول دیجیتال کار می کنند، استخدام کنند. در حالی که برخی دیگر دسترسی مدیران به کارمندان را افزایش می‌دهند تا اطمینان حاصل کنند که زمان کافی برای پوشش دادن همۀ سؤالها و پیگیری پیشرفتها وجود دارد. اطمینان از برخورداری کارکنان از تمام آنچه که برای اجرای موفقیت آمیز پروژه خود نیاز دارند ضروری است، اما تفویض اختیار به حوزه‌های خاصی پروژه را سریع تر و کارآمدتر انجام می دهد، صورت می‌گیرد. مدیران از ظرفیت و مجموعه مهارت هر یک از اعضای تیم آگاه هستند؛ بنابراین تخصیص کار به برخی کارمندان باعث افزایش بهره وری و همکاری تیمی می شود. همچنین این به مدیران وقت اضافه بیشتری را برای رسیدگی به سایر مسائل با اولویت بالاتر ارائه میدهد.

---

6- تخصیص زمان و بودجه

تحول دیجیتال را باید به عنوان مجموعه ای از پروژه‌هایی که سازمان در مورد آن برنامه ریزی می‌کند تلقی کرد؛ به این معنی که باید زمان و هزینه برای برتری در نظر گرفته شود. سازمانها باید برای بررسی مسائلی که ممکن است بر تحویل این پروژه ها تأثیر بگذارد، جلسات منظمی را در نظر بگیرند؛ همچنین به این فکر کنند که هر یک از این پروژه‌ها چقدر زمان و هزینه نیاز دارد. هر صاحب پروژه باید بودجه ای داشته باشد که به او اجازه دهد آن را با موفقیت به پایان برساند. در حین تخصیص بودجه مهم است که در مورد تأثیر آن بر منابع کسب و کار نیز بحث شود تا همه در مسیر حرکت قرار گیرند. اگر تغییراتی در بودجه یا منابع زمانی ظاهر شد به همه افرادی که روی پروژه کار می‌کنند باید به موقع اطلاع رسانی شود. با توجه به ضرب الاجلها مدیران باید تصمیم بگیرند که زمان مورد نیاز برای تکمیل موفقیت آمیز پروژه چقدر است. نظرات کسانی که در اینجا روی آن کار می کنند، ضروری است؛ زیرا آنها بهترین ایده را در مورد زمان لازم برای تکمیل پروژه خواهند داشت.

---

7- اتخاذ رویکرد مرحله ای

از آنجایی که تحول دیجینال به پروژه‌های کوچک تر تقسیم می‌شود، هر پروژه باید دارای یک جدول زمانی و وظایف فرعی مرتبط باشد. بسیاری از سازمان‌ها اجرای همه این پروژه های کوچک را به طور همزمان آغاز می‌کنند که منجر به شکست تیم و عملکرد ضعیف آن می شود. در عوض رهبران کسب و کار باید برای هر کار آن را اجرا و بررسی و مرور کنند. این به رهبران کسب و کار کمک می‌کند تا به گذشته نگاه کنند و پیشرفتها را ببینند و راههایی را برای کار سریع تر و کارآمدتر پیدا کنند. با پرداختن به فرایند تحول دیجیتال به صورت مرحله ای درک اینکه عملکرد خوب یا بد بوده است جمع آوری بازخورد از کارمندان و انجام تنظیمات در جایی که منطقی است بسیار آسان تر می‌شود. آزمایش مداوم و برنامه ریزی سراسری به سازمانها این امکان را می‌دهد تا مزایای ارزشمندی را از تکمیل این وظایف کوچک تر شده مشاهده کنند در حالی که تضمین می کند که تکمیل پروژه های کوچک دیگر در فرایند تحول دیجیتال خود شکست نخواهند خورد.

---

8- سرمایه گذاری در مدیریت پروژه چابک

مدیریت پروژه چابک بر ایجاد یک محیط مشارکتی برای پیاده سازی و آزمایش و پاسخ به چنین تغییراتی تمرکز دارد. مدیریت پروژه چابک به سازمانها این فرصت را می‌دهد که به طور مستمر برنامه خود را بازبینی کرده و با توجه به نیازها و دغدغه های کارکنان خود تنظیم کنند. همچنین با تقسیم پروژه به اسپرینت میزان موفقیت را برای تمام تلاشهای تغییر شکل بهبود می بخشد. این امر ردیابی بهتری را از نحوه تأثیر هر تغییر کوچک بر سازمان تضمین می‌کند تا فرایند پیاده سازی را به موقع بهبود بخشد؛ از جمله دریافت باز خورد تیمها در مورد اینکه چه چیزی کار می‌کند و چه چیزی نیست. مدیریت پروژه چابک را می‌توان به عنوان کمک خلبان در صندلی مسافر در یک سفر برای رسیدن به هدف نهایی تحول دیجیتال توصیف کرد.

---

9- ایجاد فرهنگی پرشور برای تحول دیجیتال

اهمیت متعهد ساختن همه افراد درون سازمان به تحول دیجیتال برای موفقیت آن بسیار ضروری است. اگر یک تیم ارزش فرایندها و فناوری جدیدی را که پیاده سازی می‌شوند، نداند مشارکت دادن آن بسیار چالش برانگیز خواهد بود.
هنگامی که کارمندان در مورد اقدامات دیجیتالی مطلع و در بحث شرکت می کنند بیشتر علاقه مند می‌شوند تا ببینند چگونه کار می‌کند، همه افراد در شرکت باید بدانند که چرا نیاز به تغییر وجود دارد و چگونه این تغییر کارایی و بهره وری را افزایش می‌دهد .
همچنین کارکنان باید تشویق شوند تا سؤالات خود را بپرسند و نگرانیهای خود را مطرح کنند این امر به نفع رهبران کسب و کار نیز خواهد بود؛ زیرا هنگامی که تحول آغاز شود همه به خوبی مطلع خواهند شد و به هیچ وجه روند تحول را مختل نمی کنند.
با این حال مهم است که به خاطر داشته باشید که افراد برای تغییر مردد هستند. انتظار اینکه همه از روز اول با اقدامات دیجیتال همراه باشند تنها منجر به سردرگمی و ناامیدی بین همه افراد سازمان خواهد شد.

---

10- جست وجوی بازخورد پس از اجرا

هنگامی که تحول دیجیتال آغاز شد و همه می‌دانند روی چه چیزی کار خواهند کرد. مهم است که با کسانی که تغییرات را اجرا می کنند ارتباط برقرار کنند. کارمندانی که مستقیماً روی این وظایف کار می‌کنند بهتر می دانند که چگونه چیزی اجرا شده است. چه مسائلی ممکن است ظاهر شود و چگونه راه حلهای جایگزین پیدا کنند ضمناً بازخورد تنها در مرحله اولیه تحولی دیجیتال ارزشمند نیست.
سازمان هایی که تحولات دیجیتال را اجرا کرده اند باید از همۀ افراد شرکت، بازخورد پس از پیاده سازی را دریافت کنند. به هر حال همه باید تحت تأثیر تحولات اعمال شده قرار گیرند؛ بنابراین طبیعی است که نظرات آنها را در مورد آن جویا شویم. هنگامی که وظایف اجرا شدند و تحول در حال پایان یافتن است سازمانها باید شروع به جمع آوری بازخورد برای سنجش میزان موفقیت پیاده سازی کنند. بهترین راه برای انجام این کار بررسی افراد و شرکای تحت تأثیر این تحولات و تجزیه و تحلیل پاسخ ها است تا اطمینان حاصل شود که همۀ تغییرات به موقع بهینه می‌شوند و کارمندان و مشتریان تمام مرایای تحول دیجیتال را به ارتقا می‌رسانند. همچنین پرسیدن از دست اندرکاران در مورد اینکه چه کاری متفاوت انجام می‌دهند و تعریف مجدد فرایند برای بهبود در صورت ،امکان تضمین می که تحول دیجینال موفق بوده است.